嘉宾：海尔集团董事局主席兼首席执行官 张瑞敏
对外经济贸易大学 张建平教授
北京锡恩企业管理顾问公司总经理 姜汝祥
美国双赢国际法律中心主任律师 邓隆隆
商务部研究院跨国公司研究中心主任 王志乐教授
清华大学国情研究中心主任 胡鞍钢博士
主持人：好，电视机前的观众朋友，大家好！您现在正在收看的是中央电视台经济频道的《对话》节目，今天我们为大家请到的这位嘉宾和他所在的企业，不需要我做太多的介绍，因为他们在国内有着相当高的知名度，因为他们的企业和他们的产品品牌当中都有一个海字，而且它们已经扬帆出海，将中国制造的大名写在了五大洲四大洋。我想我们今天的对话就从出海说起，我们一块来开启的是一位老航海人的航海日记，让我们用掌声请出海尔集团董事局主席首席执行官张瑞敏先生。有请！
主持人：张先生，您好！您好！欢迎您来到我们的《对话》节目当中，其实刚才我前面说到了出海，我觉得从海尔出海航行的第一天开始，就肩负了很多人的关注，也肩负了很多人的期待，我发现在2002年海尔的航海日记上，记载了当年全球的营业收入是711亿，其实离世界五百强的梦想并不遥远，我们在这儿第一个问题，要请问一下张先生，在2003年您和您的海尔能不能实现这最后一步的跨越？也就是进入世界五百强？
张瑞敏：进入世界五百强，是我们的一个目标，但是今年年初我们做预算的时候，预算的目标就没有达到进入世界五百强的标准，所以今年我们会离世界五百强更近，但是今年还跨不进去。
主持人：那按这么来说，是不是就没有实现，自己当年的战略发展目标了。
张瑞敏：进入世界五百强是我们的一个目标，但不是一个目的，我们的目的是要提高我们企业的国际竞争力，那么只要有了这个国际竞争力，我们迟早会进去。而且进去之后，还能够保持五百强的地位。
主持人：很多人曾经把出海远行的海尔比做是一艘船，那么在您的眼中海尔究竟是一艘怎样的船？
张瑞敏：如果把海尔比做一个船的话，用船来比喻的话，我想应该是资本是船，那么名牌是帆，战略是它的罗盘，市场是岸。在这头我想最重要的是资本，这个资本，并不仅仅指的是有形的资金，更重要的是无形的人力资本，就是我们所有的员工，都应该是资本，不应该是负债，那么这个资本就是说，每个员工达到国际化的素质。
主持人：那您能不能告诉我们，在这艘船上您担任的角色是什么？是船长吗？
张瑞敏：应该是船长，但是仅仅做船长是不够的，应该是一个设计师，因为这个船随时要根据这个战略做调整，所以这个船就需要不断地改进，有的时候甚至要把这个船抛弃掉，重新打造一艘，因为它只要服从于这个战略，而不是根据船的大小去航行。
主持人：我想今天到我们现场的观众和正在电视机前的观众，一直都在关注着海尔出海远行的故事，这样吧，我们就坐下来慢慢听船长、听设计师，给我们讲述海尔号远行的故事。有请！
主持人：张先生，我们在不久之前注意到《财富》杂志评出了五十位全球最具影响力的企业家，那么您也是其中的一位，我想我们在这儿应该向您首先表示祝贺，同时我们也想问您，您当时得知自己，获得了这样的一个荣誉，最初的那一刹那是什么样的感受，我知道的还是别人告诉我的，他们从网上看到，他当时告诉我，我当时的第一反应是不是真的，我要查一下、看一看，那么看到了之后，当时看了之后，是中国内地惟一的一个，当时我的感觉也是，就是说我们应该是，当然包括看了它的评语，我们的感觉就是应该是坚定国际化的战略，在全球经济一体化的形势下，企业必须是成为有国际竞争力的企业，而且必须成为一个跨国集团。
主持人：我觉得您在这目前，显得非常地平静，如果换成了别人，一般的情况下应该是，已经开始享受这当中的成就感了，不过对于这一切，我知道您曾经说过这样的两个词，您说自己一直战战兢兢，一直如履薄冰，您能不能告诉大家，您具体在担心一些什么？
张瑞敏：因为海尔越来越大，而带给大家的危机感越来越弱，那么这个有的时候会出现像泰坦尼克号一样，随时都可能垮掉，所以我现在感到比较担心的，第一个就是说，因为过去我们获得了很多的成功，这种成功的思维定式，会束缚人们的思维，它会把昨天的成功经验，拿到今天来，如果用昨天的成功经验来解决今天的问题，可能根本解决不了。
那么另外一个就是说，在信息化时代外部的变化非常快，海尔能不能找准自己的定位，或者是重新地定位。另外能不能在这些变化当中，发现机遇、抓住机遇，这是非常大的问题，因为毕竟我们自己的主观意识，离客观实际毕竟有很大的距离。
主持人：我们在这里看到了一个非常冷静的张瑞敏先生，不过尽管您有着这样的担心或者那样的担心，我们最后看到您依然是义无反顾地带领着海尔号出航了，为什么这次又不怕了呢？是什么又触动了您要出航？
张瑞敏：不是不怕，从来就没有不怕过，要出去的话，并不是因为不怕才出去，而是因为想到不出去的后果更可怕，所以才出去，如果你不出去，你就很难知道那些竞争对手是什么样的竞争实力，他们是什么样的规则，你通通不知道，所以我们那会儿提出一个口号叫做国门之内无名牌，不应该再划一个圈，这是中国市场了，你必须走出去，走出去锻炼和提高自己的竞争能力。
主持人：中国有一句老话就是说，在家千日好、出门一日难，现在您已经出去了，那很多人可能都不理解，可以说在国内的市场，你是可以有肉吃的，但是到国外的市场，很多人觉得只能喝汤了，当时不看好您的人应该很多吧？
张瑞敏：当时有很多企业都提出来，就是说我们没有必要到国外去，国内有这么多肉吃，何必到国外喝汤、啃骨头呢，但是当时我们就想了，就是想搞企业都是一样，旱则资舟，总归事情很有可能盛极而衰，会向另外一个方面发展，所以我们想，今天有肉吃可能明天就没有肉了，因为到了国外的对手都进来之后，都会来瓜分这块肉，可能肉会越来越少，但是到国外去呢，你今天是喝汤，但是如果你能够知道这个规则，可能从喝汤到吃肉，我认为这是一个过程，或者说一个非常痛苦的过程。
主持人：我觉得很多人可能会非常钦佩，您的这番热情和这番激情，但是要在国外打市场，可能更多的靠的是实力，您觉得当时的海尔是不是，在实力上已经强大到，足够去和这些你的竞争对手平等地对话了。
张瑞敏：没有，当时不能说是强大到足够，根本就不强大，因为海尔，如果这么来比喻的话就是说，海尔只是当时刚刚进小学的一个小学生，但是我们的对手可能人家是大学生或者是研究生，我们根本不可能和人家对话。
主持人：那在这个同样一个竞技场上，小学生跟大学生相比，可能毫无疑问，小学生是失败者。
张瑞敏：这就看怎么来看待这个问题了，这个小学生是为了想成为大学生才出去的，所以是我要认真地老老实实向人家学习，其实也就是在刚刚开始的时候，我们就向人家学，学很多东西，慢慢地提高自身的竞争能力。
主持人：我觉得您有点儿着急，如果我们换一种想法说，等把小学生培养成了大学生，出去跟他们较量会不会更好一些？
张瑞敏：不可能。因为怎么说呢，在这个环境里头永远培养不出大学生来，打个比喻说的话，就好比说是你要游泳，但是你老是在，不下水，在地面上学习这些动作，你这个动作学习得再好、再漂亮，你永远不会成为游泳高手。所以必须在游泳当中学习游泳，您进去之后可能会喝几口水，可能会受一些挫折，但是最终你一定会成功。
主持人：当时其实有很多的企业，跟你们的想法可能是一样的，都特别渴望能够出海，能够参与国际竞争，但他们当中的绝大多数人，走的是搭顺风船的这种路，也就是我们所说的，OEM贴牌的这种方式，您当时有没有想过也像他们一样，把您的这艘船上的，风帆上的海尔号三个字改成松下号，这样可能您挣钱能够更快一点儿，也能够更舒服一点儿，有没有想到过？
张瑞敏：想到过，而且我们当时算过，就是说如果我们，给别人做OEM、做贴牌的话，那么付出的费用很低，你不需要广告费，你也不需要市场开发费，你甚至到国外的费用都不需要了，你只要贴上人家牌子出去就行了，那么这一方面的经销商很多，都来找过我们谈过，那么当时我们想的，如果在暂时的情况下，你看来好像近期 ，短期来看是有利润的，但是从长期来看，永远不会有品牌，我们相对于中国来讲的话，中国制造的产品很多，但是中国人自己的世界名牌没有，所以我认为中国最缺的是世界名牌，而且在经济全球一系列的形势下，这个实力都是靠名牌的多寡来区分的，如果一个国家没有名牌，你就很难说跻身于世界强国之林，所以为了这个目的，就是再苦再难，我们也想打造一个中国人自己的世界名牌。
主持人：您走过的很多条路，其实都有另外一条相伴的简单安全的路可以走，比如说如果我是船长的话，可能要率领当时您说不够强大的海尔号出海远行，我应该选择的是一条相对来说风平浪静的路，也就是大家所说的，应该海尔号直接靠岸到发展中国家去，但是我们看到，海尔号在您的率领之下，是直接到了发达国家去，跟世界的知名品牌同台较量，在这条充满着惊涛骇浪的航路上，您有没有担心过，因为海尔号不够强大，它有可能会面临着翻船的危险。
张瑞敏：其实随时都有这个可能，而且我们到国外去的时候，因为我们的目标就是创世界名牌，那么你一开始就到发展中国家去，很难是和那种高手较量，也很难真正地增强自己的竞争能力，所以必须到这种发达国家去，到这种世界上竞争最激烈的地方去，至于说翻船的话，我们随时都想到有这个可能，但是采取一些措施要避免它翻船，比方说在美国呢，我们到美国去，这就是冒着非常大的一个风险，而且国内有的媒体，当时直接写出文章来，题目就叫《提醒张瑞敏》，其实他提醒的那些问题，比我们遇到的问题要少得多。
主持人：实际上你们碰到了更多的问题。
张瑞敏：更多的问题，但是我们有一条底线就是，可能这个船会颠簸得非常厉害，但是不能叫它翻掉，那么这条底线就是，到美国设厂的时候，我们有一个原则，就是一定是先有市场，后有工厂，在美国设立一个工厂，大约是盈亏平衡点是20万台，那么我们是销售量达到了27万台的时候，才在美国设厂。
张瑞敏：到美国也是一样对吧，我们到那儿去设厂，和美国的文化很多地方都是很难融合到一起。
主持人：比如说呢？
张瑞敏：比如说，我们一开始在美国设立的工厂，我们要求美国的管理，就得按照海尔的这一套来做，海尔里头有一个管理很简单，就是说每天谁干得好都要表扬，每天谁干得不好要批评，而且要点名批评，那么美国说这个不行。
主持人：他们受不了这个点名批评。
张瑞敏：点名表扬可能，但是点名批评这个绝对不行。最后我们，而且其中有一个人和我们管理员发生了冲突，为这件事，当时我们也不知道应该怎么办好，后来我们就采取一个本土化的措施，请一个美国人来做人力经理，这个人我们告诉他，我们一定要达到这个目的，但是手段，你可以找一个美国人可以接受的手段，所以他就买了两个玩具，一个玩具熊、一个玩具猪，都是绒布的，很大，谁干得好，他就把那个熊放在旁边。谁干得不好，把那个猪放在旁边，这个美国人他都可以接受，但是这个效果又达到了，所以我认为有很多文化，同样一件事，同样要达到一个目标，可能需要用一种它可以接受的方式来做，这就是文化的不同所造成的。
主持人：其实孤独的海尔号，要完成艰难而艰巨的航行顺利地靠岸，面临的另外一大挑战，其实就是本土化，您在本土化上曾经提出过三位一体、三融一创，这听起来有点儿像口号，我们现在很难理解，能不能跟大家简单地介绍一下你们的做法？
张瑞敏：我们这个所谓三融一创，就是融入到本土文化当中去，所谓创就是创世界名牌，这个包括文化的融合，刚才我举的这个例子，那么这算一个方面，那么另外一个就是说，你的设计必须根据当地人的需求来做，你要是坐在家里想，就是达到了国际标准，我认为也不行，比方说在美国，我们小冰箱，现在美国人自己统计公布的，可以占到美国市场份额的50％，那为什么？并不是说我们小冰箱，比别人性能高多少，而是专门请当地的人来设计，针对一个什么层次呢，就是针对学生，美国的学生他是租房子住，房子非常小，特别在纽约的地方，房价非常贵，所以他租的房子很小，所以我们冰箱台面可以做一个小桌子用，另外最后又发展到，一个折叠的台面，他可以把电脑放上，所以这个学生就非常欢迎，
张瑞敏：我们卖给消费者的，绝对不是一个产品，是一个解决方案，
张瑞敏：所以所有的产品，我想你都是想，不是我在产品上下工夫，而是在消费者的需求上下工夫，我怎么样来创造心理需求，我怎么样满足消费者的需求。
主持人：我相信在海尔号十多年的风雨历程当中，肯定会有一个又一个惊心动魄的时刻，当然在您个人的航海日记里，也会写下很多的思考，如果说我们今天在这里，有两道题目要让张先生来回答，一道就是，19年来的所得，一道是，19年来的所失。我们分别来听一下您的答案。
张瑞敏：我认为最重要的所得，就是看不见的，就是我们有一个我们自己凝聚员工的企业文化，这就是一个创新的文化，而且我们打造了一支，可以能够不断地在实践当中提高自己素质，能够抗击风浪，参与竞争的队伍，我认为这是我们得到的最大的财富，如果要是说失去什么的话呢，简单地说，我们还是由于我们国际化人才的，怎么说呢？与我们的要求还有差距，离我们的目标还是有一定的差距。
主持人：其实这个失，我觉得可能很多人的理解当中包含了两个层面，一个大概是失去，一个大概是失误，19年过程当中，这两个失您怎么看？
张瑞敏：如果说失误的话，应该说我们制定了目标之后，有时候在推进过程当中，可能很多资源跟不上，比方说国际化的扩张方面，有些地方就做得比较不错，有些地方扩张就比较差。
主持人：是不是有一种体力透支的感觉？
张瑞敏：差不多吧。那么在多元化方面呢，我们有些行业进去就比较不错，那么有一些新进入行业，到现在为止做得还是比较差。
主持人：那么这19年，如果我们来谈到失去的话，您觉得失去了一些什么吗？
张瑞敏：当然对我来讲的话，从企业这个层面得到的就是说，你画一张蓝图可以把它变成一个现实，我认为这是你做其他工作都得不到的，但是失去的就是你不可能再有你自己了，包括你自己的爱好，你自己的业余爱好，包括你的休息，都被牺牲掉了。
主持人：这真是张瑞敏先生的肺腑之言，我觉得19年的风雨航程走下来，不是一件容易的事，刚才我们探讨了那么长时间，张瑞敏先生率领着海尔号出海航行的故事，其实他苦苦追求的、苦苦打造的，就是一个中国制造的品牌。在这个方面，我们今天请到的很多台下的专家其实都有关注，他们也在这个问题上有过很多的思考，我们听听他们在这方面的想法。
张建平：张先生讲一句话我特别赞同国际化其实是人的国际化，不是产品的国际化，OEM就是产品的国际化，很容易实现，但是名牌的国际化就非常非常难，因为这个背后其实都是人的努力，比如说我就注意到，海尔比如说，在核心价值观这些层面的时候，我们非常强调比方说敬业报国这样一些核心价值观，这种价值观我觉得对于中国人，是非常有价值的，但是我就觉得是不是在世界范围内的时候，在这些价值观层面的时候跟他们在沟通的时候，我不知道海尔是怎么做的？
张瑞敏：你提的这个问题很对，就是说我们一开始在进入国际化的时候，就遇到这个问题，最后我们的解决办法就是，把我们的意思表达完了之后，由当地的这些人、这个团队，他们来提出来，就是说你认为在当地，怎么样可以做有最高的竞争力，怎么样做可以得到当地消费者的认同，怎么样做可以创一个世界名牌，你要根据你员工的素质来提，所以我们在欧洲和美国，这种原则都是不一样的，他们都是根据他们自己提了之后，当然我们认同了之后他们写上，不会把我们这个敬业报国写到他那儿去。
主持人：就是和他们当地的人士进行交流，怎么样来实现一个本土化？
张瑞敏：对、对、对。美国人他会敬业，但是他不一定报国吧。
主持人：说到这样的一个本土化的问题，我想知道在海尔进入美国市场的时候，有没有得到美国人的帮助，怎么样更好地打开美国市场。
张瑞敏：这些，我们自己原来不了解美国市场怎么做，因为我们聘请的经理人是当地人，所以他对当地比较清楚，一开始我去的时候，我要求就是说他提出的年薪，我说你的年薪提了之后，我一分钱也不还价，你提多少就是多少，但是我的要求你也不能够给我。
主持人：打折扣。
张瑞敏：就是说我要求就是，美国十大连锁你至少给我进去一半，他说那根本不可能，他说GE、惠尔普、美泰克，这都是美国的前三大，它们要进去的话，都费了很长时间，好多年，我说那不行，我们跟在他后边，永远没有我们的市场，所以最后他就同意了，我们谈了大概有一下午，那么最后他就采取了一些措施，比方说进沃尔玛，他采取的一个办法很有意思，就是沃尔玛的总部在阿肯瑟州，他就在它的总部外边，树立一个广告牌，这个总经理经常在工作时间在窗上眺望，一眺望就看到了这个广告牌，他会问人家说这个海尔是个什么品牌？这是哪儿的 ？底下人就要去了解了？了解说海尔是中国的，这个品牌也不错，怎么怎么样。
主持人：不动声色地吸引了他的注意力。
张瑞敏：而且说它们这个上面有地址、有电话，他说在美国他们有总部，可以联系一下，那么这样就接上头了。
主持人：这样，今天我们现场也有一位来自美国的律师，海尔的这个品牌在美国，你自己关心过吗？你有没有经过沃尔玛的时候，看到有一个大牌子？
邓隆隆：我从小在美国30几年，等改革开放终于等到了，等中国产品也终于等到了。海尔这个牌，我们大家都注意到，一个白人跟一个亚洲小朋友，这个特别注意到，我在美国碰到很多朋友，有黑人的，没有黑人的，有中东的、有印度的，他说将来海尔如果发展到其他国家，包括在美国市场，这个种族问题也比较敏感，有没有考虑到，加上其他的种族的问题。
张瑞敏：他不愧是一位律师，他提的问题我们已经遇到了，比如说美国黑人说，你这个标志是种族歧视，为什么没有黑人，在中东，他就说这个不行，不能注册，为什么呢？这两个小孩只有短裤，没有衣服。
主持人：跟他们的风俗相违背。
张瑞敏：不行 ，所以我们也在那儿没有注册上，后来我想，这怎么办呢？如果要是把所有人都画上，再都穿上衣服，那怎么设计也包不下来。所以现在只能就是说还是这两个标志，这两个小孩，但是怎么样能够不触犯当地的法律就可以。
主持人：这个也是未来品牌建设，一个需要重视和思考的问题。
张瑞敏：对、对。他提这个问题我们已经遇到了。
主持人：已经遇到了，胡先生其实也长期在关注着海尔，您对海尔有什么样的看法？
胡鞍钢：我想做一点评论，我觉得海尔做出一个非常重要的典范，就是带头走出去，创造自己的名牌，1978年的时候，中国出口贸易额占世界总量不到一个百分点，但是现在我们已经达到四个百分点到五个百分点了，那么去年我们的出口额达到了3200亿，首次突破3000亿，今年弄不好的话，可能是4000亿。我刚从印度回来，根据美国的国际经济研究所的拉迪，他的计算的话，说弄不好的话，今年，也许明年，中国出口额就是世界第三位超过日本，居美国和德国之后，因此我们走到全世界，不管是美国，包括现在的欧洲也是大量的中国出口商品，但是只有一个字都是一样的，就是中国制造，没有自己的名牌，也就是说当我们出口额已经达到4000亿的时候，我们没有自己的松下，没有自己的索尼，没有自己的丰田，等等、等等。
主持人：这是一个巨大的反差。
胡鞍钢：对，这是巨大的反差，这说明我们中国发展阶段，确实需要从一个我们称之为模仿型的模式，走向不断创新型的模式，这就需要我们中国的企业家，应该确实走出去，来不断地创造自己的名牌，当然走出去也是比较困难的，但是毕竟我们需要有先行者，我当时给张总有三句话了，第一句话就叫先行一步，它已经出去了。第二句话就是尽快成为赢家。第三句话可能赢家就会通吃了，就是说什么意思呢？就是将来我们会在这个领域，或者在其他的领域，确实能够占领国际的市场。
主持人：好，王先生，来，听听您的观点。
王志乐：我接着刚才胡先生的话说两句，中国作为中国制造这个事，我认为要客观地分析，不要简单地说，中国制造，没有自己的品牌就不好，中国制造有多种方式，海尔这种走出去是一种方式，可以说是难度比较大，可能最后得到也比较多的这种方式，但是我从我研究的角度，我觉得也不要轻易地贬低其他的方式，因为所谓的战略就要根据我企业的资源，根据我的企业的实力，我能做什么，不是说我奔那个最难做，最好结果的，因为这样我觉得像张总这样，像海尔这样，我觉得是值得推崇。但是我觉得，大多数公司未必就是说一定要走这一步，因为这个难度确实太大。
主持人：从张瑞敏先生的观点来看，您是希望大家都跟你走同样的路，还是有其它的路可以走。
张瑞敏：不是说做品牌就最好，也不是说做OEM就不好，但是我认为不管是做品牌、做OEM，都要做到世界级的竞争力，比方做OEM，台湾地区的企业，可以把笔记本电脑做到全世界份额的65％，它很少有自己的牌子，全部给别人定牌，但是竞争力也是非常强，但是如果做品牌，你也要做到世界名牌，所以我认为这里头的问题，不是说做OEM和做品牌的区别，区分在于你到底是做到多大、做到多强，如果你只是做得很小的OEM，或者做得很小的品牌都不行，如果做到世界级的OEM，做到世界级的品牌，我认为都是有竞争力的。
主持人：接下来我们想听听张先生的看法。
张建平：在海尔的历史就是传奇式的发展历程里面，张总是一个传奇式的人物，是灵魂，这点大家都感受很深，我本人对张总非常敬仰，通过跟海尔员工的交往，也发现了这一点，员工们对于张总应该说有一种无与伦比的敬仰，但是无与伦比，这意味着也有一些问题，不可避免地引起人们的一些担心。
主持人：最主要的担心是什么呢？
张建平：我在以前也看到媒体上有些报道，譬如说问，如果从海尔的百年大计来看，假如说有一天张总退休了，海尔会怎样？
张瑞敏：我离开了海尔，我相信海尔还会发展得更好，为什么呢？就是海尔能够发展到今天的成功并不是我自己所起的作用，首先从外部上来讲，如果没有改革开放不可能有海尔，从内部来讲的话，我们所有人的共同努力地打拼，才有了今天这个局面，所以我认为一个人对这个企业，他应该发挥他的作用，但他并不是一个人就决定了一个企业，决定企业的是什么呢，我认为不是这个人，而是能够不能够把创新的基因，植入到这个企业的组织当中去，植入到每个员工身上去，而我们现在所做的，包括流程再造所有的工作，就想达到这一点。
张建平：我觉得这不仅仅是一个很多人关心海尔的问题，实际上是长虹、还有像联想，都曾经被问到这样的问题，比如说好多人在问，长虹的倪润峰之后，联想的柳传志之后，海尔的张瑞敏先生之后，这些大企业，中国的著名企业会怎样，这是一个普遍的问题，我想问的就是，在我们这些著名的企业，尤其在海尔里头，这种高层的轮替，是否现在已经形成了一种制度。
张瑞敏：我认为每个人都有他自己的适应能力，或者他的极限，那么我们所设计的就是，在我们内部就叫做赛马不像马，我给你搭建了一个舞台、搭建了一个赛场，在这儿你进行表现，所以包括我们的干部，我们有个叫做1010原则，就是总归有10％的人，作为大家学习的楷模，大概有10％的人会被淘汰，那么这个淘汰可能是不定期的，也可能这个月，也可能是一个季度，但是只要你干得干不上去就会被淘汰，所以像我们现在的副总都是30多岁，有的最多到40岁，但是就这样的话，他也不一定能做得好，因为还有人会和他竞争，所以我认为应该在企业内部形成一种竞争的氛围，那么在这个叫做充满了活力，把每个人的作用都充分地发挥出来。
主持人：我相信今天到现场的每一位观众朋友，都是准备了很多的问题，要在我们今天的《对话》现场要跟张瑞敏先生交流，那我们来听听他们的问题。
观众：我们大家都知道，一流企业是市场规则的制定者，或者说也是一个行业标准的制定者，那么过去海尔在国内市场非常成功，现在您走出国门去，到西方人已经制定了一整套非常成熟规则的市场里去，您觉得海尔还有能力去改写人家的规则吗？与此同时很多西方大企业，也进入到中国这个市场了，他们可能雄心勃勃地要修改曾经由海尔制定的若干规则，您觉得海尔在这场较量中，它的这种对于规则的制定能力，或者说改写能力将会是怎么样的？谢谢您！
张瑞敏：首先一点，我认为不光对海尔，对所有的中国企业，在加入世贸组织之后都面对着三个改变，市场改变了，从国内市场变成国际市场，对手改变了，从国内对手变成跨国大公司的对手。那么再一个，规则改变了，从原来的按照我们国内的这种制定的规则，变成要按照国际制定的规则，但是我认为，不管是什么规则，不是说你去仅仅达到，或者满足它规则的要求，更重要的，在它这个规则基础上，怎么研究，能够创造出更多的用户需求来。
主持人：好，我们继续观众的提问。
观众：我想问的问题的是，就是在海尔实施国际化战略的过程当中，需要大量的资金，在这个过程当中，就海尔目前的资产状况，以及现在目前的股市这个状况，您怎样解决这个不断融资的问题。谢谢！
主持人：她似乎有点儿担心海尔的钱究竟从哪里来。
张瑞敏：可能她说得比较含蓄一点儿，很多人都担心这个问题，其实我们这个，我认为这个资金主要是两部分。一部分是，我们从资本市场来筹集的，比方说是在我们有一个上市公司，在上市公司大体上差不多，前前后后筹集了有二三十亿，那么这是一块。那么再一个就是，我们每年的利润，这是我们的内部资金，去年我们的税前利润是27亿人民币，每年这个滚动起来也是不小的一个数，但是我认为，对于企业来讲，这只是从外部给你的血液，但是最主要的还是你的造血功能，所以我们在目前来讲，我们要做的，主要的是，解决那个企业的流动资金的问题，那么这个流动，我说的就是我们的目标就是，留有营运资金，怎么样把这个资金压缩到最小，那么在这里头，就是中国企业，大部分企业所面临的两大问题，一个是应收账款、一个是库存，这是很难解决的，那么现在我们和很多商场，基本上都是现款现货，那么这样做的话，对我们的压力很多，有时候人觉得你这个产品不太好，我不可能给你现款现货，那么肯定是我们的问题，这样反而逼迫我们，一定要靠近市场 市场零距离，我认为这是对企业来讲最重要的，如果把流动资金这一块，应收和库存沉淀下来之后，不仅是占用资金多的问题，而是会出现非常大的坏账，所以这是我们现在要做的，我想如果说是我们资金内部营运是健康的，不会有很多的资金的沉淀，那么外部我们可以筹集到的资金，那么在扩大市场之后又会产生更多的利润。
主持人：好的 ，我们听下一位观众的看法。
观众：现在市面上有很多的管理书籍，比如执行力、管理领导力等，美国著名的管理学家巴德拉克有一本书叫《Leading Quietly》，翻译成中文叫《沉静领导》。书中的作者认为，成功的领导者在所有事情的处理上，并不见得都是轰轰烈烈的，而是在一些细微的事情的处理上，做出了与众不同的选择，那么作为一个成功的企业家，我很想知道，我估计大家都想知道，您有哪些独特的领导力和个人的领导魅力呢？谢谢！
主持人：您觉得张瑞敏先生是属于轰轰烈烈的一种，还是属于……
观众：从众多的媒体，或者到过海尔参观，或者访问的人觉得，张总应该是属于沉静型的领导。
主持人：沉静型的领导。
观众：对。
主持人：我们听一听沉静型的领导，怎么样回答你关心的这个问题。
观众：谢谢！
主持人：好。
张瑞敏：其实现在的管理方法的书非常多，其实我也经常买这些书来看，但是有的时候我感觉，你应该来看，但是不应该是人云亦云，就是跟着他走，这些书有的时候像减肥药一样，说起来广告都是很好听，你看了之后，马上会管理好一个企业，其实世界上没有这么简单的事，所以我自己认为，做企业的话，对于企业来讲，我就是信服一句话，用户永远是对的，既然用户永远是对的，剩下的错误都是企业的，那么你每天要检讨这个错误，你每天要改进这个错误，那么如果你能不断地帮助用户成功，你这个企业就一定成功，换句话说，企业的成功建筑在帮助用户的成功的前提之下，作为企业的领导人，我自己这么多年下来，我自己的感觉就是两句话，就是要耐得住寂寞、耐得住诱惑，因为你感到这个诱惑太多，包括投资方面的诱惑，包括个人方面的诱惑，如果你耐不得的话，企业可能就会昙花一现，这个耐得住寂寞也是一样，你如果说是我干干企业又耐不住这个寂寞，我想干一个政府官员，或者干一个其他的什么事，这个企业可能也就会被放弃了，所以如果你下定决心要干，那么你就要不管遇到什么艰难险阻，你都为你的目标奋斗到底。
观众：张总，您好！您应该说带领海尔已经走了19年，是您成就了海尔，那么反过来说，也应该说是海尔成就了您，海尔和您应该是，不仅仅是一个管理和被管理者的一个关系，那么我想问的是，海尔究竟对您意味着是什么？谢谢！
张瑞敏：19年来，我应该说是把很多的心血赋予了海尔，当然海尔也教会了我很多，我也学到了很多的东西，所以说在某种意义上来说呢，海尔已经成为了我生命的一部分。
主持人：确实 ，我想19年是一段不算漫长，但也绝不短暂的时光，这19年，给一个人给一个企业，带来的改变是显著而深刻的。
张瑞敏：应该说，我刚到海尔去的时候，并没有想到要干这么长时间，当时是因为这个企业没有人愿意去了，最后没有办法我去的，这一年当中换了四个厂长，我是第四任到的，当时我跟市里的领导定了，就是我两年的时间能使这个厂开上工资我就要离开，也没想在这儿干，但是干了以后欲罢不能，一直到今天不能自已，随着时间的推移，我会越来越老，但海尔会越来越年轻。
主持人：您在这19年当中，可能有很多记忆深刻的时刻，能不能告诉我们，什么样的时刻，是让您最骄傲、最自豪的时刻。
张瑞敏：应该说最激动的时刻，就是我们1999年，在美国南卡罗莱纳州设厂，那时候在奠基典礼上，来了几百名美国各界的美国人，当时也有美国南卡罗莱纳州的州长，当然了还有当时的中国驻美国的大使李肇星先生，在这个奠基仪式上，开始之后，全体起立，奏响中华人民共和国国歌的时候，那时候是非常非常激动，因为对于我来讲的话，应该说是一个梦想，10几年前一个濒临倒闭、资不抵债，而且靠借钱发工资的一个很小的工厂，到了今天，可以在美国的土地上有了我们自己的工厂，当时是非常激动，而且那一刻我自己感到，我们不仅仅代表着海尔，我们代表的是中国。
主持人：这是张瑞敏先生发自肺腑的心声。我知道张瑞敏先生是共和国的同龄人，可以说从你的出生到你的成长，到你职业生涯中一次次的抉择，很多的时刻，都像您刚才描述的那样，伴随着五星红旗的冉冉升起，我在想今天世界舞台上一次又一次升起的五星红旗见证了海尔的成长，更见证了中国经济的成长。我们也希望，未来有更多的航船走向大海的时刻，扬帆出海的海尔不再孤独，祝福您一帆风顺！